analysokonsult

 

Konsulter i det moderna samhället

Det moderna samhället kännetecknas av specialisering och alltmer avancerad arbetsfördelning. Det har medfört en ökad tilltro till experter, forskare och professionella. För att skapa effektiva organisationsformer i en komplicerad värld har New Public Management (NPM) införts med mål- och resultatstyrningen, ständiga utvärderingar och kontinuerlig kvalitetsutveckling. Grunden i mål- och resultatstyrning är att tydligt avgränsa beställare/ägare/politiker som sätter mål för verksamheten och verkställande instanser/förvaltningen/professionen. Beställarna ska sätta mål, professionen verkställa och sedan redovisa resultat.

Fördelen med mål- och resultatstyrning är att beställarna inte behöver ha någon kunskap om verksamheten de bedriver. Beställarna behöver själva inte ha någon kunskap om professionens metoder så länge de uppsatta målen nås. Att som beställare sätta sig in i verksamheten på djupet och läsa på om aktuell forskning som rör verksamheten, det är onödigt, närmast farligt; det kan leda till att beställarna börjar ägna sig åt detaljstyrning och inkräktar på professionens frihet. Beställarnas enda möjlighet att förändra en illa fungerande verksamhet är att införa detaljstyrning bakvägen genom att specificera detaljerade resultatmål som mäts ofta och noga.

I takt med att New Public Management (NPM) tagit över i stort sett all privat och offentlig verksamhet i Sverige, har antalet konsulter mångdubblats. En konsult är en person som ofta kallas in när företagsledningar, politiker och chefer inte litar på sin personal, vill verka handlingskraftiga eller vill ha någon som kan påpeka det självklara utan att beställarna överskrider sina befogenheter och inkräktar på professionens domän. Konsulter har i dagens samhälle i huvudsak tre funktioner:

En konsult kan med ett fint CV och en rad meriter i bagaget betraktas som en expert som legitimt kan komma med synpunkter på verkställarnas metoder och organisation. Beställarna kan då få sina egna förslag legitimerade, paketerade och presenterade av en utomstående aktör och på så vis påverka den verkställande organisationen utan att överskrida sina befogenheter. Att tillsätta en utredning eller en konsult är ett sätt att verka opartisk, ett sätt för beställaren att få sina normativa premisser dolda i ett skal av objektivitet. Konsultens förslag kan inte kritiskt ifrågasättas då konsultrapporten är en produkt av specialistkompetens och forskning som vanliga människor inte kan förstå. Konsulten får närmast status som en auktoritet som har rätt per definition. Skulle konsultförslaget ändå betraktas som tvivelaktigt är det fortfarande bäst att göra som konsulten sagt eftersom konsulten var så otroligt dyr och ingen vill kasta pengar i sjön. (Det är samma psykologiska fenomen som gör att folk tenderar att känna sig mer övertygade och nöjda med en produkts kvalitet ju dyrare den var och ju finare märket var). Sådana situationer brukar dock aldrig uppkomma eftersom en konsultrapport som utreder känsliga ärenden är så allmänt skriven och består av så mycket ordbajs att inga konkreta, kontroversiella rekommendationer går att utläsa, hur mycket man än vänder och vrider på pappersluntan.

En andra funktion en konsult kan ha är som syndabock, ett sätt att lägga ut ansvaret på entreprenad. Uppdelningen av arbetsuppgifter som mål-och resultatstyrningen medfört gör att ansvaret för en verksamhets framgångar och motgångar alltid kan flyttas vid behov. Beställarna kan alltid skylla på en inkompetent verkställande organisation och verkställarna kan i sin tur skylla på dåliga styrsystem, otydliga mål och hävda att de bara ägnat sig åt måluppfyllelse efter bästa förmåga. Sådana konflikter kan dock undergräva förtroendet för verksamheten; det bästa vore att lyckas skyffla över allt ansvar på någon extern aktör. Vid känsliga beslut kan konsulter betalas för att säga det som beställarna vill höra (men inte vågar stå för). När förslaget implementerats och eventuella problem uppkommer slipper både beställarna och verkställarna ta på sig något ansvar eftersom de gjort det bästa möjliga, handlat i enlighet med ”forskningen” och bara följt konsultens rekommendationer.

En tredje funktion en konsult kan ha är att ge sken av kraftfullt agerande, av att ledningen tar tag i problemen på allvar. En konsult kan producera en stor lunta med papper som innehåller fina formuleringar som vid en ytlig överskitsläsning ser viktiga och seriösa ut men vid en noggrannare djupläsning i själva verket är rena rappakaljan. Pappersluntan ger auktoritet och tyngd åt kommande beslut och vaggar in beslutsfattarna i en falsk trygghet och känsla av att de kommande besluten är de bästa möjliga.  Att anställa en konsult är då en del av en efterhandsrationaliseringsprocess. När en människa fattar ett beslut kommer känslan alltid först, därefter inleds en process av faktainsamling för att hitta stöd och konstruera argument som kan legitimera den ursprungliga magkänslan. Beslutsfattare som vill känna sig riktigt säkra på att den egna magkänslan är den objektiva sanningen samlar ofta på sig ett stort antal ja-sägare, konsulter och leende medarbetare.

 

 

Konsulters samhällsnytta

Denna introduktion till konsultens funktion i det moderna samhället kan tyckas något cynisk. Konsulten verkar närmast kunna liknas vid en resursslukande parasit som skor sig på andras inkompetens, obeslutsamhet, konflikter och dysfunktionella styrsystem. Det förtjänar dock att nämnas att konsulter kan och bör ha en helt annan roll en den som beskrivits ovan. I många situationer kan det vara mycket klokt att anlita en rådgivare i form av en utomstående aktör som med opartiska kritiska glasögon kan syna verksamheten och komma med förslag. Innan en konsult tas in är det dock viktigt att fundera på följande:

  • Vad är syftet? Kontrollera att någon av de tre ovanstående anledningarna inte föreligger. Det finns tre legitima, konstruktiva anledningar till att ta in en konsult: som inspiratör för att få in nya idéer och perspektiv, som utredare för att förstå, få ordning och struktur och greppa vad som hänt, håller på att hända eller skulle kunna hända samt som extra arbetskraft då kompetent personal saknas.

  • Har organisationen resurser att själva utföra konsultens planerade uppdrag? Om kompetensen, viljan eller intresset att ta i frågan redan finns i organisationen är det helt onödigt att anlita en dyr konsult i första taget.

  • Är frågan av sådan art att svaren redan är på förhand givna? Om en utomstående aktör omöjligen kan tillföra något nytt i saken såsom frågan är formulerad kanske det som behövs snarare är att berörda parter sätter sig ner och samtalar ordentligt om den aktuella frågan?

  • Rör det sig om en rent mekanisk arbetssyssla som att sammanställa tillgänglig information, utföra en arbetsuppgift, ett uppdrag eller liknande? Finns andra än dyra konsultföretag som är kompetenta eller villiga att försöka utföra sysslan?

Den goda konsulten är en person som kan hjälpa makthavare, beslutsfattare och beställare att tänka kritiskt, analysera data, dra ut konsekvenserna av olika resonemang och tankebanor, identifiera brister, fallgropar, förbättringsområden och organisatoriska utmaningar. En god konsult kan använda sig av i huvudsak tre metoder:

  • Analytiskt/rationellt tänkande. Genom att göra en tydlig mål-medel analys kan en bra konsult hjälpa beslutsfattaren att fundera över vad som beställs av verksamheten för tillfället, vad som skulle kunna beställas, vad som bör beställas och vilka målsättningar tänkbara beställningsmodeller kan främja. En bra konsult hjälper beställaren att se vilka möjliga vägar organisationen kan ta samt vägarnas för- och nackdelar. Givet att verksamhetens mål och ideal är tydligt fastställda finns ofta instrumentell forskning som pekar på vilka metoder som har störst chans att föra verksamheten dit. En bra konsult bör vara insatt i verksamhetsområdet och aktuella forskningsområden, annars är det omöjligt att på ett djupare plan tolka och förstå verksamhetens förutsättningar och utvecklingspotential. En bra konsult har tvärvetenskapliga kunskaper och en förmåga att resonera, se mönster, samband och dra självständiga slutsatser om goda handlingsalternativ.
     
  • Fältstudier. En andra metod är att undersöka och utreda problem i en organisationsstruktur genom att gå ut i verksamheten; det finns en rad forskningsmetoder som deltagande observation, fokusgrupper, enkäter och intervjuer som är mycket effektiva för att få insyn i och perspektiv på en verksamhet. Konsulten får här uppgiften att agera forskare med verksamheten, marknaden eller målgruppen som studieobjekt. Vid sådana uppdrag är det mycket viktigt att konsulten kan leverera en vetenskapligt skriven rapport med redogörelser för tidigare forskning, liknande studier, vilka metoder som använts, vilka frågor som varit i fokus, hur tillförlitliga resultaten är och vilka rimliga tolkningar som kan göras utifrån resultaten.

  • Statistiska analyser. En tredje metod är att analysera en verksamhets statistiska material, ekonomi, resultatrapporter och utvärderingssystem och koppla siffrorna till verkligheten. Motsvarar verkligen de begrepp och måttstockar som används verksamhetens syfte och målsättning? Vilka verkliga strukturer motsvarar ökningar, minskningar och trender i sifferkaoset? Vilka dolda normativa premisser är inbakade i till synes neutrala mätvärden? Vad kan tolkas som en framgång, motgång och signifikant skillnad med avseende på de värden och målsättningar verksamheten har?

Den goda konsulten utmanar beställaren och vidgar perspektiven istället för att bara sopa mattan genom att sammanställa allmänt tillgänglig information. Det gör dock att bra konsulter ofta kan vara mer obekväma och anställas i lägre grad än de stora konsultbolagen. Den goda konsulten utför ett vetenskapligt tankearbete som i sig är meningsfullt, nyskapande och kreativt; därmed har den gode konsulten ingen anledning att ta ut hutlösa arvoden.